Магазинов: 1, Цена: от 449 руб. посмотреть все

О чем эта книга
Через десять лет после всемирного успеха бестселлера «От хорошего к великому» Джим Коллинз написал не менее захватывающую книгу — Great by Choice. На этот раз автор задается вопросом, почему одни компании процветают в условиях экономической нестабильности и даже хаоса, а другие гибнут.
На основе многолетних исследований Коллинз и его коллега Мортен Хансен вывели принципы создания великого и устойчивого предприятия в наши непредсказуемые и насыщенные событиями времена. Прочитав эту книгу, вы узнаете, что:
- Лучшие лидеры не отличаются готовностью рисковать или креативностью — они дисциплинированы, в большей мере полагаются на опыт и параноидально перестраховываются.
- Инновация сама по себе — не козырь. Гораздо важнее умение управлять инновациями, сочетать творчество с самодисциплиной.
- Идея о необходимости принимать «быстрые решения» и «быстро реагировать» — серьезное заблуждение, из-за которого вы расшибетесь на большой скорости.

Фишки книги
В основе этой книги результаты исследований, которые авторы проводили 9 лет! По их словам, полученные результаты их очень удивили. Но какими бы неожиданными и невероятными выводы ни были — так говорят данные. А с цифрами не спорят.

Почему мы решили издать эту книгу
Это уже четвертая книга признанного классика бизнес-литературы, которую мы издаем! Книги Коллинза — это настоящее удовольствие для тех, кто любит чётко выверенную и очень полезную бизнес-литературу, основанную на крепком фундаменте научных исследований.

Для кого эта книга
Для предпринимателей, владельцев бизнеса и топ-менеджеров, которые вынуждены развивать свои компании в наши нестабильные времена.

  Лабиринт - 449 руб.

Привело ли ваше исследование к пересмотру каких-либо результатов предыдущих книг — «От хорошего к великому», «Построенные навечно», «Как гибнут великие»?
Нет. Проводя анализ группы 10×, мы систематически сопоставляли данные с выводами прежних наших исследований. Эмпирические данные подтвердили, что группа 10× следует установленным ранее принципам гораздо дисциплинированнее, чем компании из контрольной группы. В какой мере лидерам пятого уровня, описанным в книге «От хорошего к великому», присущи качества десятикратников?
В книге «От хорошего к великому» мы выявили у лидеров пятого уровня фанатичную дисциплину, эмпирическую креативность и амбицию пятого уровня — все эти качества присущи и десятикратникам, однако у тех лидеров продуктивная паранойя не столь выражена, как у десятикратников из этого нового исследования. Вероятно, лидеры пятого уровня действуют не в столь суровых обстоятельствах. Припомним аллегорию из главы 1: одно дело неторопливая прогулка теплым весенним днем по пологим солнечным склонам, а другое дело — сложнейшее восхождение на гору, тут уж требуется истинно великий лидер. На прогулке вы не заметите, чем этот лидер отличается от прочих. Лидеры пятого уровня, которых мы описывали ранее, действуют в более безопасных условиях, чем десятикратники. Кроме того, те лидеры, как правило, принимали уже утвердившиеся (обычно довольно большие) компании, а наши десятикратники начинали с нуля или как руководители совсем небольшого бизнеса, то есть они сильнее рисковали, подвергались гораздо большим опасностям. Если бы лидерам пятого уровня из книги «От хорошего к великому» пришлось вести малые компании через неопределенность и хаос, сквозь которые продирались наши десятикратники, они бы, вероятно, тоже развили в себе продуктивную паранойю. И стоит отметить, что в той книге акцент в двойственном качестве пятого уровня (лидер пятого уровня парадоксально сочетает в себе скромность и профессиональную волю) делался на скромности, а в нынешнем исследовании мы больше заняты вопросами воли. Но истинный лидер пятого уровня всегда развивает и скромность, и волю.
Какова роль принципа «Сначала “кто”, затем “что”» в условиях неопределенности и хаоса? (Речь идет о концепции «автобуса», согласно которой надо сначала посадить нужных пассажиров, высадить ненужных, затем пристроить на ключевые места наиболее подходящих людей — и потом уже выяснять, куда едем.) Мы уделили в этой книге мало внимания принципу «сначала “кто”», потому что эта концепция полностью раскрывается в книге «От хорошего к великому». Тем не менее учтите: десятикратники относятся к вопросу о правильных людях на правильных местах столь же ревностно, как и к другим принципиальным вопросам. Вспомните, как Дэвид Бриширс отбирал лучших людей в свою команду для восхождения на Эверест, строго придерживаясь правила «сила команды определяется самым слабым ее звеном». В 2002 году журнал Time писал о Southwest Airlines: «Авиакомпания получила в прошлом году 200 000 заявок, но взяла только 6000 сотрудников — столь строгого отбора не проводит и Гарвард».
Progressive Insurance назвала отбор правильных людей своей стратегией номер один, благодаря которой компания осуществляет поставленные перед собой задачи и побеждает конкурентов. В 1990 году компания с гордостью заявила: «Мы уволили 15 человек, которые возглавили затем другие страховые общества». Джон Браун, глава Stryker, славился своим талантом выбирать нужных людей и строгостью, с какой он увольнял тех, кто не справлялся, следуя философии Stryker: лучше как следует вложиться в правильных людей, нежели тратить лишние резервы на тех, кому эта работа не под силу. Джордж Ратманн так описывал первые годы Amgen: «Это одна из тех компаний, в которых главная ценность — те, кто поздно вечером уходят домой в кроссовках», и в 1900-х Amgen принимала на работу лишь одного из 58 кандидатов. Сооснователь Intel Роберт Нойс сначала набрал команду, а потом уже стал решать, что они будут производить. Он лично отбирал талантливых сотрудников, исходя из убеждения, что правильно подобранные люди в правильно организованной рабочей среде смогут творить чудеса. Вот как пишет Том Вулф о Теде Хоффе, изобретателе микропроцессора: «Нойс воспринял открытие Хоффа как доказательство того, что в верно организованной корпоративной культуре, в правильном сочетании самостоятельности и сообщества гений будет процветать». Microsoft предельно жестко отбирала сотрудников, и в 1992 году Гейтс признавался: «Отнимите у нас 20 лучших людей, и Microsoft превратится в третьесортную компанию». Biomet с величайшим тщанием подбирала правильных людей на все должности, используя опционы акций, чтобы привлечь и удержать таланты.
Все компании в группе 10× следовали главенствующей культуре, в которой свои люди процветают, а случайные быстро катапультируются. Мы сосредоточили свое исследование на поведении компаний в условиях вечной неопределенности, когда еще важнее становится принцип «сначала “кто”»: раз нет возможности предсказать события, нужно посадить в свой «автобус» людей, способных точно реагировать и приспосабливаться ко всем неожиданностям.

Глава 1. Величие посреди хаоса 9
Глава 2. Группа 10× 26
Глава 3. Двадцатимильный марш 65
Глава 4. Сначала пули, ядра потом 107
Глава 5. Лидерство над линией смерти 153
Глава 6. СМаК 190
Глава 7. Отдача от удачи 226
Эпилог 271
Часто задаваемые вопросы 275
Принципы исследования
Методология 298
Отбор компаний в группу 10× 316
Отбор компаний для сравнения 323
Двадцатимильный марш 328
Анализ инноваций 331
ВЕЛИКИЕ ПО СОБСТВЕННОМУ ВЫБОРУ
Сначала пули, ядра потом 337
Анализ рисков по ликвидности и балансу 341
Анализ категорий риска 345
Анализ скорости 350
Анализ рецепта СМаК 357
Анализ удачи 361
Анализ Зала Славы хоккея 369
Примечания 371
Благодарности 432
Об авторе 438