Магазинов: 1, Цена: от 1060 руб. посмотреть все

О чем эта книга Один из самых известных профессоров Стэнфордского университета Роберт Саттон провел множество исследований, проанализировал сотни историй плохих и хороших менеджеров и изложил результаты в этой книге. \"Искусство быть хорошим руководителем\" - книга о том, как выяснить и оценить образ мыслей и действий лучших начальников, а также извлечь уроки из ошибок, которые шефы иногда совершают. Ранее книга выходила в издательстве \"Юнайтед Пресс\" под названием \"Хороший босс, плохой босс. Как стать лучшим, научившись на ошибках худших\". Для кого эта книга Для тех, кто хочет стать действительно хорошим руководителем. Несколько часов чтения - небольшая инвестиция в саморазвитие. Она быстро окупится. Гарантируем! Почему мы решили издать эту книгу На наш взгляд, это правильная книга для любого думающего менеджера. Роберт Саттон - специалист с мировым именем в области поведения лидеров. Он является автором нескольких бестселлеров, переведенных более чем на двадцать языков. \"Искусство быть хорошим руководителем\" - одна из последних книг Саттона. Об авторе: Роберт Саттон - преподаватель менеджмента и инженерного дела в Стэнфордском университете, а также организационного поведения в Стэнфордской бизнес-школе. Роберт Саттон изучает поведение лидеров и руководителей. Кроме того, он организует семинары для руководителей высшего и среднего звена, работающих в десятках отраслей более чем в 25 странах мира. В 2007 году BusinessWeek назвал Саттона в числе десяти \"звезд бизнес-школ\" - то есть, как пояснил журнал, \"преподавателей, оказывающих влияние на формирование современного делового мышления далеко за рамками академической деятельности\". Автор нескольких книг, переведенных более чем на 20 языков.

  Лабиринт - 1060 руб.

Начальник имеет значение. Начальник имеет значение, потому что у большинства из нас есть начальник или мы сами начальники, а кто-то выступает в обоих качествах одновременно. В одних только Соединенных Штатах насчитывается двадцать один миллион начальников , а по некоторым оценкам — даже тридцать восемь миллионов! Более 90 процентов работающих американцев имеют начальника — кого-то, кто стоит над ними в служебной иерархии. Существует более пятидесяти разновидностей шефов — от руководителей компаний до офицеров, капитанов судов, шеф-поваров и начальников похоронных команд. Начальники имеют значение для всех, кем они руководят. Однако наибольшее влияние шефы оказывают на своих непосредственных подчиненных, тех, кто стоит на ступеньку ниже в служебной иерархии, кем они напрямую руководят, чью работу регулярно оценивают , кому приходится день за днем иметь дело с их достоинствами, недостатками и мелкими личными пристрастиями. Секрет успехов и неудач каждого начальника заключается в том, насколько успешно он строит эти тесные — порой даже чересчур тесные — отношения. В самом начале своей карьеры я узнал, как много на работе зависит от шефа. Это произошло, когда мой друг Кори Биллингтон устроился на работу в Hewlett-Packard. Он вошел в состав группы, занимавшейся оценкой и планированием продаж, задачей которой было придумывать, как улучшить каналы поставок HP. Руководитель группы (назовем его Гектором) заваливал руководство грандиозными идеями и яркими презентациями. К сожалению, со своими сотрудниками он практически не общался, выказывая полное безразличие к их работе и служебным успехам. Он подолгу игнорировал свою команду, чтобы потом неожиданно свалиться им как снег на голову с требованием немедленно начать работать над каким-нибудь срочным проектом. Как говорил один из членов группы, «он вдруг прискачет на белом коне, разразится обвинительной речью, убьет врага, объявит о победе — и ускачет обратно. И некоторое время его вообще не будет видно». В конце концов членам группы надоело кривляние Гектора, и они поставили ему самые низкие отметки во время оценки персонала. К чести руководства, Гектора перевели на другую работу, а руководителем группы оценки и планирования продаж назначили Кори. Стиль работы Кори оказался совершенно иным. Он выслушивал своих сотрудников, работал вместе с ними, чтобы понять, на что каждый из них способен и к чему стремится. Он старался реализовывать проекты, работа над которыми доставляла удовольствие сотрудникам и к тому же укрепляла репутацию группы. Первый год оказался трудным. Работа в группе шла тяжело, ранее начатые проекты провалились. Кори допустил серьезную ошибку при найме персонала, и кое-кто в руководстве компании уже задавался вопросом, нужна ли вообще Hewlett-Packard группа оценки и планирования продаж. Но Кори упорно работал, помогая своим сотрудникам в профессиональном росте, учился на своих ошибках, искал и находил поддержку внутри компании и за ее пределами. Под руководством Гектора члены группы оценки и планирования продаж зарабатывали куда меньше, чем люди, исполнявшие аналогичную работу в других подразделениях, и их начальник даже не пытался изменить ситуацию. Кори боролся за деньги для сотрудников, поскольку «отсутствие достойной оплаты доказывало, что мы ничего не стоим. А мне необходимо было создать крепко спаянную семью сотрудников, которым при этом приходилось много работать». Понемногу ситуация в группе начала меняться к лучшему. Через пять лет ее работа стала хорошо заметна сотрудникам компании, Институт практических исследований и менеджмента INFORMS назвал ее «лучшей группой по разработке стратегии», и, по мнению клиентов вне Hewlett-Packard, 15 процентов своей работы группа выполняла «на необычайно высоком уровне».

Предисловие от партнера издания
Часть I. Готовим почву
Глава 1. Правильный образ мыслей
Начальники имеют значение
Эффективность и человечность
Путь дзен для лучшего начальника
Часть II. Лучшие начальники - какие они?
Глава 2. Все под контролем
Реальность и иллюзия контроля
Не виляйте, говорите да или нет
Умейте раздавать и принимать похвалы
Берите вину на себя
Глава 3. Набираемся мудрости
Спокойствие, Неудача и Выученные уроки
Запомните и простите
Психологическая безопасность и креативность
Мудрость и некачественные прогнозы
Правила бойцовского клуба
Ловушки вовлеченности
Ваша ахиллесова пята: что с ней делать?
Мудрость - путь к сочувствию
Сила благодарности
Глава 4. Звезды и гнилые яблоки
Ваши звезды - кто они?
Делайте ставку на энергичных
Гнилые яблоки, или Зло сильнее добра
Еще несколько эффективных приемов
Посмотрите в зеркало!
Глава 5. Как связать слово и дело
Если начальник болтун, болтуны правят бал
Разберитесь в том, чем руководите, или не
мешайте
работать другим
Равнение на клиента
Будьте конкретны, не бойтесь повториться
Будь проще, дурачок!
Простые показатели
Простые стратегии
Сделайте - и поймете
Делайте то, что нужно, а не то, что делают все
Бурные эмоции - взвешенные решения
Глава 6. Будьте живым щитом
Не тратьте их время
Совещания на ногах - то, что нужно!
Пришлые поглотители времени
Игнорируйте идиотские указания свыше
Искусство творческой некомпетентности
На бой с врагами коллектива!
Битва за ресурсы
Возьмите на себя вину за ошибки
Чем больше вам повезло с фирмой и руководством,
тем меньше ваши подчиненные нуждаются в
защите
Глава 7. Не избегайте грязной работы
Предсказуемость
Понимание
Контроль
Сочувствие
Диагностика грязной работы
Не угодите в ловушку мести!
Глава 8. Убейте в себе гадского босса!
Подсчитаем убытки
Гадский босс: проблемы и решения
Оглянемся назад: гордимся или стыдимся?
Часть III. Ну наконец-то!
Глава 9. И это все о вас!
А есть ли у вас собственные истории и мысли
о начальниках?
Благодарности
Примечания

Саттон Р.
Роберт Саттон является создателем и профессором Менеджмента и прикладных наук в Стэнфордском университете. Он имеет степень доктора психологии в организационной психологии и является сооснователем Стэнфордской Программы Технологических Экспериментов. Кроме того он является сооснователем и активным учасником новой «к. школы», многопредметной программы, которая исповедует и распространяет «конструкторское мышление».