Магазинов: 1, Цена: от 1234 руб. посмотреть все

О чем книга О лучших руководителях и их методах работы. В основе книги - исследование CEO, которые при любых обстоятельствах опережали рынок не менее чем на 20% в долгосрочной перспективе. Речь идет о публичных компаниях. Выделено восемь руководителей и подробно рассмотрено, что они делают иначе. Эта группа людей имеет некоторые общие черты. Оказавшись в разных рыночных условиях, они играли по собственным правилам и никогда не изменяли выбранному курсу. Нередко это вызывало недовольство и раздражение, но всегда приводило к вершинам успеха. Автор разрушает многие стереотипы о бизнес-лидерстве. Он утверждает, в частности, что не стоит переоценивать важность харизмы или большого опыта. Многие из описанных в этой книге CEO не обладали ни тем ни другим, что не помешало им стать лучшими. Фишки книги Уоррен Баффет назвал ее первой в списке книг, рекомендованных акционерам Berkshire Hathaway. Это своего рода продолжение \"От хорошего к великому\" Джима Коллинза. Книга стала результатом масштабного исследования и глубокого анализа темы. Строгие научные выводы сочетаются в ней с легкостью языка и стиля. Здесь вы найдете не просто восемь бизнес-кейсов, а увлекательные истории выдающихся людей.

  Лабиринт - 1234 руб.

Один из корреспондентов журнала The New Yorker Атул Гаванде использует термин «положительно девиантный» для описания компаний, эффективно работающих в области медицины. По словам Гаванде, их следует рассмотреть внимательно, чтобы с учетом этой практики улучшать свои показатели. Удивительно, но в бизнесе не обучают самым важным вещам столь же дотошно, как это делают в других сферах (например, в медицине, юриспруденции, политике и спорте). После того как я изучил пример Генри Синглтона, я начал с помощью группы талантливых студентов MBA Гарварда искать другие случаи, когда одна компания ловко обходит и своих конкурентов, и Джека Уэлча (в контексте общерыночной динамики). Оказалось, как и подсказывает нам цитата Уоррена Баффета в предисловии, что подобные случаи — такая же редкость, как зубы у курицы. После тщательных поисков в базе данных библиотеки Бейкера Гарвардской школы бизнеса (Harvard Business School) мы нашли только семь примеров, соответствующих нашим критериям. Любопытно, что эти компании, как и Teledyne, не были известными. Равно как и их СЕО, несмотря на огромный разрыв между итогами их деятельности и результатами многих сегодняшних ярких руководителей. Пресса изображает современного успешного СЕО, прототипом которого является Уэлч, как харизматичного, ориентированного на действие лидера, работающего в блестящем офисном здании в окружении армии трудолюбивых ребят со степенью MBA. Он путешествует на корпоративном самолете и тратит много времени на посещение рабочих объектов, встречается с аналитиками с Уолл- стрит и присутствует на конференциях. Таких людей нередко называют rock star (рок-звезда) и нанимают на высокие позиции после тщательных поисков. Как правило, они приходят в компанию с высоких постов, которые они занимали в авторитетных компаниях. После краха Lehman Brothers в сентябре 2008 года эту породу руководителей, имена которых у всех на слуху, конечно же, очерняют. Их часто называют жадными (иногда мошенниками) и бессердечными людьми, они вызывают недовольство, так как летают на корпоративных самолетах, увольняют сотрудников и заключают сделки, которые зачастую уменьшают стоимость для акционеров. Их считают похожими на Дональда Трампа в реалити-шоу The Apprentice («Кандидат»), где тот не отказывает себе в удовольствии быть скупым, высокомерным и занимается саморекламой. В общем, демонстрирует тот еще «список добродетелей Бенджамина Франклина»!
«Резиденты Синглтонвилля», напротив, воспринимаются как здоровая альтернатива этому стереотипу. Все они стали СЕО впервые, большинство с очень небольшим предыдущим управленческим опытом. Ни один не пришел к этому назначению с заметной должности, и все, кроме одного, были новичками в своей индустрии и компании. Только двое имели степень MBA. Как группа они не привлекали и не искали общественного внимания. Скорее, они трудились в относительной безвестности и их, как правило, ценило лишь небольшое число приверженцев и искушенных инвесторов. Они разделяли не самые современные ценности, включая экономность, простоту, независимость и необычное сочетание консерватизма и смелости. Они работали в голых офисах (чем чрезмерно гордились), сторонились привилегий, таких как корпоративные самолеты, уклонялись от общественного внимания и редко общались с Уолл-стрит и деловой прессой. Они также избегали банкиров и консультантов, предпочитая советников из своего окружения (Бену Франклину понравились бы такие ребята). Все эти мужчины средних лет и одна женщина имели счастливые браки и вели, казалось бы, рутинную повседневную жизнь. Однако что касается их деловой жизни, то здесь кипели страсти. Эти «положительно девиантные» люди были ярыми иконоборцами. Всем героям книги это удалось. Но как? Они нашли своего рода противоядие в общей философии менеджмента, в мировоззрении, которое определяло корпоративную культуру и подходы к ведению бизнеса и распределению капитала. Хотя они пришли к своей философии менеджмента самостоятельно, поражает тот факт, сколь похожи были ее составляющие среди этой группы людей, несмотря на различия между отраслями и сферами деятельности. Каждый из этих СЕО управлял децентрализованной организацией, сделал по крайней мере одно крупное приобретение, разработал необычные параметры финансовых вычислений на основе денежных потоков и произвел значительный обратный выкуп акций. Никто не платил высоких дивидендов и не управлял компанией по образцу Уолл-стрит. В их адрес звучали насмешки и скептические комментарии от коллег по бизнесу и деловой прессы. При этом все они показывали выдающиеся результаты в течение очень долгого периода своего правления (в среднем более 20 лет). Мир бизнеса традиционно делится на два основных лагеря: тех, кто управляет компаниями, и тех, кто в них инвестирует. СЕО, опыт которых мы изучим, предлагают новую концепцию управления с множеством нюансов, с меньшим акцентом на харизматичном лидерстве и с бо' льшим — на рациональном распределении ресурсов компании.
По сути, эти СЕО думали как инвесторы, а не как менеджеры. Они были уверены в своих аналитических способностях и в тех редких случаях, когда видели серьезные расхождения между ценностью и ценой, были готовы действовать без промедления. Если стоимость их акций падала, то они покупали их (часто в больших количествах), а когда повышалась, использовали их для поглощения компаний или собирали недорогой капитал для финансирования будущего роста. Если они не находили достойных проектов, то спокойно ожидали, и иногда довольно долго (Дик Смит из General Cinema, например, ждал десятилетие). За долгий период постоянные покупки бумаг по низкой цене и продажи по высокой принесли значительные прибыли для акционеров.

Предисловие
Синглтонвиллъ
Введение
Разумное иконоборчество
ГЛАВА 1. Вечный двигатель по производству
прибыли
Том Мерфи и Capital Cities Broadcasting
ГЛАВА 2. Необычный конгломератор
Генри Синглтон и Teledyne
ГЛАВА 3. Переломный момент
Билл Андерс и General Dynamics
ГЛАВА 4. Создание стоимости в динамичной среде
Джон Мэлоун и TCI
ГЛАВА 5. Вдова встает у руля компании
Кэтрин Грэм и The Washington Post Company
ГЛАВА 6. Выкуп контрольного пакета на рынке за
счет займов
Билл Стиритц и Ralston Purina
ГЛАВА 7. Оптимизация семейного бизнеса
Дик Смит и General Cinema
ГЛАВА 8. Инвестор как CEO
Уоррен Баффет и Berkshire Hathaway
ГЛАВА 9. Радикальная рациональность
Тип мышления бунтаря
Послесловие
Пример и контрольный список
Приложение
Тест Баффета
Примечания
Дополнительная литература
Благодарности
Об авторе

Торндайк У.
Один из руководителей фонда частных инвестиций. Учился в Гарварде, получил MBA в Стэнфорде, читал лекции в ведущих мировых бизнес-школах, в том числе в INSEAD и LBS.
Почти девять лет посвятил изучению опыта самых успешных CEO международных компаний: проанализировал более тысячи финансовых отчетов и провел более сотни интервью с бывшими главами компаний, инвесторами, банкирами, аналитиками Уолл-стрит, CEO конкурентов и, конечно, с героями этой книги.