Магазинов: 1, Цена: от 482 руб. посмотреть все

Цитата
«В компании не было недостатка в умных и талантливых людях. Ее проблемы не были техническими; там было много разработок с хорошими рыночными перспективами. Но компания застряла. Ей нужен был человек, который встряхнул бы ее и вернул к жизни.
К концу дня я был готов принять самое важное в моей жизни карьерное решение. Я сказал “да”. Теперь не совсем понимаю почему».
Луис Герстнер

О чем книга «Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании»
К началу 90-х годов прошлого века компания IBM оказалась в ситуации сложнейшего затяжного кризиса. В условиях молниеносно развивающегося рынка компьютерной индустрии и его постепенной переориентации с потребностей правительств и крупных корпораций на нужды физических лиц и небольших фирм, руководство «голубого гиганта» в течение 8 лет пыталось придерживаться традиционных принципов работы IBM, которые стремительно теряли актуальность. С 1990 по 1993 год компания потеряла 16 миллиардов долларов и 175 тысяч сотрудников, ее топ-менеджмент видел спасение корпорации в дроблении на отдельные сегменты, а эксперты в диапазоне от Билла Гейтса до журнала The Economist сомневались в том, что IBM вообще выживет.

Именно в этот непростой момент пост генерального директора компании занял Луис Герстнер — человек, заставивший огромную транснациональную корпорацию отказаться от формировавшихся годами традиций управления во имя выживания и прогресса.

В книге подробно описаны все важнейшие решения Герстнера за годы его работы генеральным директором IBM, а также приведены размышления автора о том, на каких механизмах основывается работа по-настоящему успешных компаний.

Почему книга «Кто сказал, что слоны не могут танцевать?» достойна прочтения Луис Герстнер смог вывести IBM в лидеры рынка компьютерной индустрии, взявшись за реорганизацию корпорации в годы, когда в ее возрождение мало кто верил. Каждый его шаг критиковался в прессе, конкуренты постепенно переманивали к себе лучших специалистов «голубого гиганта», а акционеры разгневанно следили за падением курса акций. Новаторские решение Герстнера, его идеи и сомнения — в этой книге.
В книге изложены ключевые принципы управления крупной компанией и общения с конкурентами.
Книга написана легким и доступным языком: Герстнер описывает технические и финансовые аспекты работы IBM так, что даже далеким от рынка ИТ-решений читателям будет интересно.

Кто автор
Луис Герстнер — генеральный директор компании IBM с 1993 по 2002 год. До IBM — глава Travel Related Services Group, компании American Express, и ее вице-президент; после IBM — председатель Broad Institute Board of Directors.

Ключевые понятия
управление крупной компанией, способы преодоления кризиса, выживание в условиях быстроразвивающегося рынка

  Лабиринт - 482 руб.

Откровенно говоря, мысль написать книгу никогда не приходила мне в голову. Я не писатель. До сегодняшнего дня у меня не было ни времени, ни желания спокойно сидеть и размышлять о своей тридцатипятилетней работе. Мне не хватало терпения и выдержки для работы над книгой. К тому же на протяжении всей своей деловой жизни я остерегался высказываться на тему о том, как нужно управлять компаниями. Кому в действительности нужны мои мысли? Сам я всегда много читал, но только не о бизнесе. Когда круглые сутки пропадаешь в офисе, дома уже не хочется читать о чьей-то бизнес-карьере. По моему убеждению, нельзя успешно управлять предприятием, не вылезая из-за письменного стола. Именно поэтому за девять лет работы в компании International Business Machines Corporation я проехал больше миллиона миль и встретился с тысячами клиентов, бизнес-партнеров и сотрудников IBM. В последние два года, когда стали поговаривать о моем скором уходе на пенсию, мне казалось, что надо готовиться к глобальным вопросам, которые обычно задают уходящим генеральным директорам: об экономике, мире и будущем. Но вместо этого, к моему удивлению, на крупных и небольших совещаниях нередко звучало: «Как вам удалось спасти IBM?», «Что вы увидели, когда попали туда?», «Какие были проблемы?», «Что именно вы делали, чтобы вернуть компанию к жизни?», «Чему вы научились?». Это, как оказалось, было интересно многим: немало компаний, организаций и даже правительств испытывают те же проблемы, что и IBM, оказавшаяся в начале 1990-х гг. на грани краха. Данная тема особенно интересовала деловых людей за пределами США, перед которыми стояла задача превращения традиционных предприятий в агрессивных и гибких игроков мировой экономики. Не так давно, уже после того как я объявил о намерении уйти с занимаемого поста, меня поразила редакционная статья в американской газете USA Today с пожеланием в мой адрес заняться чем-нибудь более полезным, чем написание книги и игра в гольф. Что ж, неплохая мысль, но после объявления об отставке на меня обрушились тысячи писем и электронных сообщений с просьбой рассказать о моем опыте управления IBM. (А еще мне предложили сниматься в телевизионной рекламе вместе со звездами гольфа Джеком Никлаусом и Гарри Плейером.) Можно сказать, что я, хотя и не без колебаний, уступил «требованиям общественности» и решил заняться книгой, отодвинув гольф на второй план. Вот так я пришел к идее поведать историю возрождения IBM. Конечно, эта книга никогда не появилась бы без героев из числа моих коллег из IBM, которые помогли мне вернуть компанию на лидирующие позиции. Во многом эта книга принадлежит им в той же мере, как и мне. Таких руководителей было немало, но в первую очередь мне хотелось бы назвать Денни Уэлша и Сэма Палмизано, создавших нашу компанию; Джона Томпсона, организовавшего наше подразделение Software Group; Эбби Конштамм, собиравшую все хаотичные идеи и объединявшую их в один из наиболее сильных брендов в мире; Ника Донофрио, который был моим посредником между миром высоких технологий и миром менеджмента; Джерри Йорка, Рика Томана и Джона Джойса — трех финансовых гениев, которым удалось привить культуру эффективности, дисциплины и взвешенного подхода компании, в которой она практически отсутствовала, когда я пришел туда; Ларри Рикарди, моего коллегу на протяжении многих лет, чей ум и советы помогали нам в критических ситуациях, и, наконец, Тома Бучарда, который, будучи главой отдела по работе с персоналом, принял на себя основную тяжесть перемен в культуре IBM. Перечислять имена можно до бесконечности. Тысячи сотрудников IBM, которые ответили на призыв, энергично взялись за дело и прекрасно работали, когда мы втянулись в изматывающий, временами пугающий, но неизменно захватывающий процесс возрождения выдающейся компании. Всем им я посвящаю эту книгу. У меня не было ни соавтора, ни автора-«призрака» (а потому, скорее всего, эта книга — мой последний литературный труд; я и не подозревал, что это так тяжело). Ответственность за возможные ошибки и недоразумения, с которыми может столкнуться читатель, целиком лежит на мне. Я высказывал только собственные взгляды, которые не обязательно совпадают с мнением IBM Corporation или других сотрудников компании. Мне очень помогли мои давние коллеги в IBM. Среди них Джон Яата, Марк Харрис и Майк Винг, внесшие значительный вклад в подготовку книги. Мишель Андрл проявила завидное терпение, перерабатывая невероятное число вариантов рукописи. Хочу поблагодарить их и всех, кто помогал мне.

Предисловие 7
Введение 11
Часть 1. Мертвая хватка
Глава 1. Уговоры 19
Глава 2. Объявление 27
Глава 3. «Питье из пожарного крана» 37
Глава 4. В поле 47
Глава 5. Операция «Медвежья хватка» 55
Глава 6. Остановить утечку (и воздержаться от поспешного формирования видения) 61
Глава 7. Создание команды лидеров 75
Глава 8. Создание глобальной компании 83
Глава 9. Воскрешение бренда 89
Глава 10. Изменение корпоративной философии в сфере оплаты труда 93
Глава 11. Опять на берегу 103
Часть 2. Стратегия
Глава 12. Краткая история IBM 111
Глава 13. Делаем крупные ставки 117
Глава 14. Услуги — ключ к интеграции 123
Глава 15. Создание самой крупной компании — разработчика программного обеспечения 131
Глава 16. Открытие фирменного магазина 141
Глава 17. Выход из стека и сужение портфеля 147
Глава 18. Возникновение е-бизнеса 157
Глава 19. Размышления о стратегии 167
Часть 3. Культура
Глава 20. Корпоративная культура 171
Глава 21. Перевернутый мир 179
Глава 22. Руководство на основе принципов 189
Часть 4. Полученные уроки
Глава 23. Главное — знать (и любить) свой бизнес 205
Глава 24. Исполнение: здесь стратегия заканчивается 213
Глава 25. Личное лидерство 219
Глава 26. Слоны все же могут танцевать 225
Часть 5. Наблюдения
Глава 27. Отрасль 237
Глава 28. Система 241
Глава 29. Наблюдатели 247
Глава 30. Корпорации и общество 255
Глава 31. IBM: прощальный поклон 261
Приложения
Приложение А 267
Приложение B 298
Приложение С 312