Автор книги — один из опытнейших предпринимателей Кремниевой долины Бен Хоровиц — предлагает эффективные рекомендации по построению и развитию стартапов. При этом ему удается совместить теорию и практику, что повышает ценность книги для всех, независимо от этапа карьеры или жизненного цикла собственного бизнеса. Хоровиц избегает универсальных предписаний. Вместо этого он предлагает лучшие подходы к типичным ситуациям, таким как увольнение сотрудников или продажа бизнеса.Это книга для менеджеров, предпринимателей и тех, кто только собирается открыть свой бизнес.

Правильный ответ
Руководители стартапов не должны рассчитывать вероятности и шансы. Создавая бизнес, вы должны знать, что существуют правильный ответ и правильные решения, и не рассчитывать вероятность успеха. Вам просто нужно найти этот ответ.

Лидерство
Госсекретарь Колин Пауэлл утверждает, что лидерство — это способность повести за собой людей, пусть даже они последуют за вами из любопытства.

Уволить CEO
Каждый СЕО любит говорить, что управляет выдающейся компанией. Трудно сказать, так ли это, до тех пор пока компания или СЕО не оказываются в действительно трудной ситуации. Увольнение топ-менеджеров — отличный тест.

Правильные амбиции
Нанимая управленческую команду, многие стартапы фокусируются почти исключительно на IQ, но группа людей с высоким IQ и неправильно ориентированными амбициями вряд ли чего-то добьется. СЕО должен стремиться нанимать сотрудников с правильно ориентированными амбициями.

Как у нас дела?
Компании не обязательно быть хорошим местом для работы, когда дела идут хорошо, но это становится вопросом жизни и смерти, если дела вдруг пойдут плохо.

Как устроены компании
Главная цель построения организационной иерархии в компании заключается в обеспечении эффективной процедуры принятия решений. Если человек на вершине организационной иерархии не любит принимать исключительно сложные и трудные решения, бизнес-процессы компании станут медленными и негибкими.

Существует несколько подходов к решению проблемы детерминированности и недетерминированности. Математический подход состоит в противопоставлении функциональной и статистической зависимости. В детерминированном мире доминирует функциональная зависимость. Вы всегда можете рассчитать заданные показатели с необходимой степенью точности. Если вы посылаете ракету на Луну, то ее траектория движения должна быть точно рассчитана. Итерационный подход, когда вы запускаете ракету на основе некоторых предварительных подсчетов, а затем начинаете рассчитывать ее траекторию шаг за шагом, здесь не подходит. В 1990-х годах было много компаний, рассчитавших свой старт, но не имевших планов приземления. Недетерминированное будущее — это будущее, в котором главную роль играет вероятность и статистика. Они придают смысл миру. В общественном сознании происходит сдвиг в том направлении, что именно статистический способ мышления будет превалирующим в будущем.

Пытаясь продать часть бизнеса Loudcloud по разработке программного обеспечения для «облачных» расчетов, я встречался с Билом Кэмпбеллом, чтобы рассказать о ходе переговоров по заключению сделки. Последняя имела огромное значение, поскольку в случае ее провала компания практически наверняка должна была обанкротиться. Выслушав подробный отчет о ситуации в переговорах с обеими заинтересованными партиями — IBM и EDS, Билл минуту помолчал. Потом посмотрел мне в глаза и сказал: «Бен, тебе следует предпринять еще кое-что помимо этой сделки. Придется сделать это в одиночку, советуясь только с директором юридической службы. Ты должен подготовить компанию к банкротству». Если бы кто-то наблюдал за этой сценой со стороны, то, наверное, решил бы, что Билл рассудительно рекомендует мне разработать план на случай непредвиденных обстоятельств. Но что-то в его глазах и голосе говорило о другом. В них читалась уверенность в том, что этот план вскоре станет нашим единственным.
Эта беседа заставила меня вспомнить об истории, рассказанной другом о его брате, молодом докторе. К нему на прием пришел тридцатипятилетний мужчина. Он выглядел очень плохо — в глазах пустота, кожа пепельно-бледная. Молодой доктор сразу понял, что с пациентом что-то случилось, но не мог понять что. Тогда он пригласил старшего коллегу, чтобы тот помог поставить диагноз. Опытный врач обследовал пациента и отпустил его. Затем повернулся к молодому врачу и сказал: «Пациент мертв». Молодой доктор испытал шок: «О чем вы говорите?! Он только что вышел отсюда на своих ногах!» Опытный врач ответил: «Он этого еще не знает, но он мертв. У него был инфаркт, а если человек в таком молодом возрасте переживает инфаркт, то его тело не обладает достаточной приспособляемостью, чтобы восстановиться. Он не поправится. Он мертв». Через три недели пациент умер. Я чувствовал, что Билл пытается сказать мне, что я уже мертв, но еще об этом не знаю, хотя и пытаюсь всеми силами завершить сделку. Ему было очень трудно это сказать, и только лучший друг мог найти в себе мужество сообщить такие печальные новости. Еще труднее мне оказалось это слышать. Билл сказал мне это, чтобы я мог эмоционально подготовиться сам и финансово подготовить компанию к неизбежным похоронам. Вероятность заключения спасительной сделки в условиях той атомной зимы, которая царила в отрасли, приближалась к нулю. Похоже, я был уже мертв. Я так и не разработал этот план. Делая практически невозможные вещи — реализуя проект С и готовя компанию к акционированию, — я усвоил одну важную вещь: СЕО стартапа не должен полагаться на теорию вероятности. Если вы создаете компанию, то должны верить, что это возможно, а не подсчитывать шансы на успешный исход. Вы просто должны добиться успеха, вот и все. Не важно, составляют ли ваши шансы девять из десяти или один из тысячи, — ваша задача остается той же самой.
В конце концов, я нашел правильный ответ: мы заключили сделку с EDS, и компания осталась на плаву. Я вовсе не злился на Билла и до сих пор искренне признателен за честный рассказ о моих шансах. Но я не верю в статистику. Я верю в расчет.

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ОТ КОММУНИСТА
К ВЕНЧУРНОМУ КАПИТАЛИСТУ
ГЛАВА 2. Я БУДУ ЖИТЬ
ГЛАВА 3. НА ЭТОТ РАЗ ПО ЛЮБВИ
ГЛАВА 4. КОГДА ВСЕ ВОКРУГ РУШИТСЯ
Борьба
СЕО должен говорить людям правду
Как правильно увольнять персонал
Как правильно уволить топ-менеджера
Дружба или интересы компании?
Ложь проигравших
Свинцовые пули
А кого это интересует?
ГЛАВА5. ПОЗАБОТЬТЕСЬ О ЛЮДЯХ, ПРОДУКТЕ И
ПРИБЫЛИ - ИМЕННО В ТАКОМ ПОРЯДКЕ
Хорошее место для работы
Почему следует обучать своих сотрудников
стартапам
Реализация программ обучения
Допустимо ли приглашать на работу сотрудников
компании вашего
друга?
Почему трудно привлечь в стартап
топ-менеджеров из крупных
компаний
Наем менеджеров: можно ли нанять подходящего
менеджера,
не имея опыта работы в его области
Если сотрудники не понимают менеджеров
Управленческий долг
Оценка эффективности менеджмента
ГЛАВА6. О КОНЦЕПЦИИ НЕПРЕРЫВНОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Как свести к нулю интриги в вашей компании
Правильно ориентированные амбиции
Должности и продвижение по службе
Когда умные люди оказываются плохими
сотрудниками
Опытные менеджеры
Один на один
Как создать корпоративную культуру
Откровенно о росте масштабов бизнеса
Ловушка будущего роста
ГЛАВА 7. КАК ОСТАТЬСЯ ЛИДЕРОМ, НЕ ЗНАЯ,
КУДА ИДЕШЬ
Самый ценный талант СЕО
Тонкая грань между страхом и отвагой
"Первые" и "вторые"
Следовать за лидером
СЕО для мира и СЕО для войны
Как стать СЕО
Как оценивать работу СЕО
ГЛАВА8. ПЕРВОЕ ПРАВИЛО
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА - НЕТ НИКАКИХ ПРАВИЛ
Дилемма "ответственность vs креативность"
Управленческий прием "чумовая пятница"
Как остаться великой компанией
Должны ли вы продать компанию?
ГЛАВА 9. КОНЕЦ НАЧАЛА
ВОПРОСЫ ДЛЯ ИНТЕРВЬЮ С ДИРЕКТОРОМ ПО
ПРОДАЖАМ

Хоровиц Б.
Соучредитель венчурной компании Andreessen Horowitz, вложившей средства в Airbnb, Facebook, Pinterest, Twitter и другие компании. Ведет блог, который читают 10 миллионов человек. О нем писали Wall Street Journal, the New York Times, the New Yorker, Fortune, the Economist, Bloomberg Businessweek и другие издания.