Магазинов: 2, Цена: от 731 руб. посмотреть все

О чем эта книга Будь в вашей компании полтора миллиона или полтора десятка человек - вы мало чего сможете добиться, если не сумеете увлечь и воодушевить своих людей. Скорее всего, вы уже убедились в этом. Но как добиться от них искреннего энтузиазма? Дэвид Новак, автор этой книги - СЕО компании Yum!Brands. Теперь в его команде 1 400 000 сотрудников. Это крупнейшая мировая ресторанная сеть - она насчитывает более 35 тысяч ресторанов по всему миру, ей принадлежат такие бренды, как KFC, Pizza Hut, Taco Bell и многие другие. Дэвид разработал лидерскую программу "Веди людей за собой", благодаря которой Yum!Brands стала признанным лидером в области мотивации и вовлечения сотрудников. Вы можете пройти ее сейчас, если прочитаете эту книгу и последуете советам автора. Не сомневайтесь - у вас получится. Как говорит сам Дэвид, "никто не знает заранее, на что он способен". Почему мы решили издать эту книгу Потому что ее автор делом доказал максимальную полезность своих советов для любого лидера. Это уже вторая книга Дэвида, которую мы издаем. Для кого эта книга Для всех владельцев бизнеса, руководителей и менеджеров, которым для достижения своих смелых целей нужна компания настоящих соратников, а не "офисного планктона". Фишка книги Это уникальная возможность заочно пройти авторскую лидерскую программу от "лучшего лидера как в теории, так и на практике" (Уоррен Баффет), "аса мотивации" (Джек Уэлч) и "великого СЕО" (Джеффри Иммельт). В книге есть конкретные упражнения, инструменты, вопросы для самоподготовки. Об авторе Дэвид Новак Дэвид Новак - председатель совета директоров и СЕО компании Yum!Brands (крупнейшая мировая ресторанная сеть - 35 тысячи ресторанов по всему миру, бренды KFC, Pizza Hut, Taco Bell и другие). До того, как проснуться главой независимого бизнес-гиганта, Дэвид одиннадцать лет проработал в PepsiCo и был уверен, что там и останется до пенсии. В детстве подумывал стать бейсболистом, учителем или, как папа, топографом (Дэвид, путешествуя с родителями, сменил тридцать шесть трейлерных парков в двадцати семи штатах). Журналист по образованию. В поисках работы рассылал не стандартные резюме, а брошюрку со стихами собственного сочинения о том, почему его стоит взять на работу. И его книга тоже далека от стандартов и занудства. Скромен. Жена даже отговаривала его от написания книги - кому, мол, будет интересно читать о "никому не известном" СЕО? Хорошо, что не отговорила. 2-е издание.

  Издательство МИФ - 731 руб.   Лабиринт - 849 руб.

Эта книга начинается с простого утверждения: всем нам на жизненном пути нужна помощь других людей. Только до некоего определенного момента ты можешь обходиться без них. Хочешь начать свое дело и развить его? Занимаешься разработкой или выпуском нового продукта? Хочешь, чтобы твоя компания развивала новое направление? Хочешь расширить рынок продаж? А может быть, хочешь собрать деньги на благое дело? Или стать тренером футбольной команды, в которой играет твой ребенок и которая всегда проигрывает, а тебе хочется, чтобы эти дети ощутили, что такое победа? Тогда тебе не обойтись без помощи других людей в осуществлении всего этого. Тебе никогда не удастся достичь чего-то значительного в одиночку. В самом начале моей карьеры произошел случай, который изменил мое представление о себе как о руководителе и побудил совершить то, что для меня стало ярчайшим примером необходимости обращаться за поддержкой к другим людям. В то время я работал в компании PepsiCo, продвигался по служебной лестнице и только что получил должность начальника производственного отдела в Pepsi Bottling. Прежде мне приходилось работать в сфере маркетинга, поэтому производственная деятельность оказалась для меня абсолютно новой. И начал я с того, что ездил по различным предприятиям, встречался со многими людьми, чтобы узнать как можно больше. Однажды на одном из предприятий в Сент-Луисе, где ранним утром я проводил круглый стол с водителями-продавцами, за кофе я задал совершенно прямой вопрос, касающийся мерчендайзинга, а именно размещения и оформления товаров в небольших продовольственных магазинчиках и супермаркетах. Мне хотелось узнать, что, по мнению собеседников, эффективно, а что нет. И тотчас же раздался голос: «Боб — специалист в этой области. Он все может рассказать об этом». И кто-то еще добавил: «Боб за один день научил меня большему, чем я узнал за два года работы». Все, кто там находился, согласились: лучше Боба не было никого. Я внимательно посмотрел на Боба, полагая, что тот рад этим похвалам. Но вместо этого увидел слезы на его лице. И когда я спросил его, что случилось, Боб, который работал в компании вот уже более сорока лет и должен был через пару недель уйти на пенсию, сказал: «А я и не знал, что ко мне так относятся». Оставшееся время на предприятии я провел довольно успешно, но уезжал оттуда с каким-то тяжелым чувством. Как стыдно, что Бобу никогда не давали понять, насколько высоко его ценят! Ведь и для бизнеса это было серьезным упущением. Мы все могли бы с выгодой использовать его опыт, и еще больше людей могли бы поучиться у него. Этот парень был действительно потрясающим специалистом в своем деле, и кто знает, в какой степени еще более успешным он мог бы оказаться, если бы его знания и опыт были оценены и вознаграждены по достоинству. Уж если даже он чувствовал себя незамеченным и недооцененным, тогда что говорить об остальных сотрудниках предприятия! Я всегда верил в людей, но этот случай еще сильнее убедил меня в том, что я буду таким руководителем, который никогда не допустит, чтобы такие люди, как Боб, завершили свою карьеру, не получив благодарностей за проделанную работу и не имея мотивации к достижению еще большего. Я хотел, чтобы люди, работавшие у меня, осознавали свою значимость и чтобы они каждый день приходили на работу с радостью. Но в то же время я понимал, что ничего этого не произойдет, если я сам ничего не буду делать для этого. Именно я должен задавать тон своим руководством, потому что никто не будет жить по моим принципам, пока я сам не буду их придерживаться. Будучи руководителем, вы должны помнить о том, что люди обычно следуют за вашими действиями. Если вы, сказав одно, сделаете совсем другое, то не стоит потом ожидать, что люди поверят и пойдут за вами. У вас как руководителя есть возможность показать, как надо вести бизнес. Сейчас я председатель совета директоров и СЕО в компании Yum! Brands, крупнейшей в сфере ресторанного бизнеса, а также владею брендами KFC, Pizza Hut и Taco Bell. Более десяти лет назад, когда я начинал работать в этой должности, я думал о таких, как Боб, — и сделал одной из своих первостепенных задач создание культуры признания и поощрения заслуг, где каждый человек был бы важен. Мне хотелось достичь в этом такого успеха, чтобы компания этим славилась. Это была непростая задача, учитывая, что у нас насчитывалось более 1 400 000 сотрудников в 117 странах мира. И хотя мы еще далеки от совершенства, все же это работает. Я точно знаю, что работает, потому что получаю доказательства этого практически каждый день. На сегодняшний день, возможно, я больше всего известен в компании благодаря поощрению заслуг и созданию положительной энергетики. Я делаю это открыто: 1) индивидуально поощряю сотрудников за выполнение работы и 2) руковожу людьми, никогда не упуская шанса взбодрить их нашей кричалкой Yum! Эти две стороны нашей корпоративной культуры распространились по всему миру. Начав вручать награды, я решил сделать их более запоминающимися, чем какой-нибудь обычный значок или авторучка. Например, в KFC это были мягкие резиновые цыплята. На нынешней должности я награждаю людей огромными улыбающимися челюстями, венчающими худые ноги с большими ступнями. Повсеместно, где существует наш бизнес, руководители на местах вручают собственные варианты подобного рода наград. В Индии директор по персоналу награждает лучших сотрудников точными копиями Тадж-Махала, потому что рабочих, возводивших его, отличали воодушевление, решительность и непревзойденное мастерство. Директор в Дубае дает в награду фигурку верблюда, потому что эти животные, почитаемые в пустыне, известны своей выносливостью, упорством и силой духа. У руководителя нашего департамента по строительству это лопата, что вполне понятно, а у нашего главного финансиста — нечто под названием «Покажи мне деньги», прозрачная копилка в виде свинки, наполненная деньгами из «Монополии», и диск с фильмом «Джерри Магуайер», из которого и взята эта фраза. Тот факт, что каждый руководитель нашел время, чтобы персонализировать эти награды, делает еще более значимым само признание и увлекает всех. Я позволил бы себе также заметить, что большинство из 1 400 000 наших сотрудников во всем мире знают и используют нашу кричалку Yum!, произнося по буквам название нашей организации: «Покажите мне Y», — говорит руководитель, и члены команды выкрикивают в ответ: “Y” — и так далее. Когда я впервые стал делать подобные вещи, нашлись люди, говорившие мне, что мои «западные идеи» не будут работать в таких местах, как Азия и Европа. Так вот, дружище, они были неправы. Я убежден, что и Боб, все другие люди независимо от того, откуда они и чем занимаются, хотят ощущать свою значимость и им хочется, чтобы работа приносила радость. На моей любимой фотографии, которая висит на видном месте в нашем головном офисе, изображены две тысячи директоров наших ресторанов, гордо выкрикивающих наше приветствие Yum! на фоне Великой Китайской стены. У всех высоко подняты руки, изображающие Y в слове Yum! Это всегда напоминает мне о том, насколько далеко распростерлась моя тень. И это напоминание о том, как важно вести людей за собой, так как это ключ к значительным достижениям. Цель этой книги — поделиться с вами тем, чему я научился: как вести за собой команду и что надо делать, чтобы у вас это получалось. «Вести людей за собой» — это вовсе не очередная книга, содержащая общеизвестные принципы руководства. Это, скорее, план действий. Вам предлагается конкретный способ, позволяющий увеличить до максимума ваш потенциал руководителя и научиться использовать свои лидерские качества в достижении наиболее значимых целей. Эта книга заставит вас взглянуть на себя в зеркало и побудит вас к достижению еще бо ́льших высот. Это пошаговое руководство и учебник, и, дочитав его до конца, вы будете иметь реальный план, готовый к применению, который посодействует вам в достижении значительных результатов. Книга поможет вам стать лучше не только как руководителю, но и как личности, повысит ваше самосознание и научит объединять людей вокруг себя. Как я могу так смело обещать? Я уверен, что эта книга вам действительно в этом поможет, потому что я нарабатывал и апробировал ее содержание на протяжении последних пятнадцати лет. Эта книга создана на основе Программы лидерства (она так и называлась), по которой я обучил более четырех тысяч человек в своей компании.

Введение 9
Глава 1. Проникновение в суть проблемы помогает вести людей за собой и достигать Смелых целей 21
Часть I. Правильно настройте мышление
Глава 2. Будьте лучшими в своей уникальности 43
Глава 3. Жадно впитывайте новые знания 63
Глава 4. Как раскрыть потенциал людей 86
Глава 5. Вы должны верить, что это возможно 104
Часть II. Составьте план: стратегия, структура, культура
Глава 6. Стратегия: расскажите о текущей ситуации, а затем о том, как все могло бы быть.
Глава 7. Стратегия: создайте ви ́дение и воплотите его в жизнь
Глава 8. Стратегия: добивайтесь согласия на каждом этапе
Глава 9. Структура: ресурсы, организация и процессы помогают добиваться целей
Глава 10. Культура: сделайте понятие «Побеждаем вместе» главной идеей
Часть III. Не сходите с пути, чтобы получить результаты
Глава 11. Продавайте перемены: будьте яркой рекламой своей Смелой цели 217
Глава 12. Определите и преодолейте препятствия на пути к успеху 231
Глава 13. Используйте признание для достижения прорывной производительности 245
Глава 14. Изменения никогда не закончатся 262
Послесловие. Стань своей Смелой целью: переходи от слова «я» к слову «мы» 277
Приложение 1. Как мы побеждаем вместе 282
Благодарность 284
Состав экспертов 287
Об авторе 290